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 闫同柱陈威如曹仰锋

---从工业互联网视角解读《平台化管理》

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由总裁读书会主办的闫同柱、陈威如、曹仰锋领读《平台化管理》》正式与大家见面。本期嘉宾有世纪纵横（北京）管理咨询有限公司董事长、北京信息化和工业化融合服务联盟理事长闫同柱、中欧国际工商学院战略学教授、阿里巴巴产业互联网研究中心主任、《平台化管理》作者陈威如、香港创业创新研究院院长、《海尔转型：人人都是ceo》作者曹仰锋。本期主持人由新华社资深财经主持人赖冬阳担任。

本期分享书目：《平台化管理》 。工业互联网自诞生之日起，其宗旨就是重构全球工业，激发全球生产力。工业互联网引发的不是纯粹的技术问题，而是一个经济管理问题。宏观上，体现为国家产能布局与外部全球资源配置能力；中观上，解决地区产能调整与协作能力，以及外部资源获取、整合与交易的问题；微观上，重点解决企业内部管理问题和外部信息交互，以及及时性与准确性的问题。不同时代有不同的商业模式，不同的商业逻辑，不同的指导理论，最终催化的结果也不同。管理变革的关键是新价值创造、新盈利模式和新组织模式，从既有价值走向预测价值，从硬件收入走向生态收入。进入数字时代，由于人工智能高歌猛进，传统工作形式和工作方式不断被冲击；由于操作机器人的广泛运用，大量低端劳动力都在被自动化算法取代。在数字技术日新月异的当下，人力资源服务机构正在经历数字化转型的关键阶段，运用云计算、大数据、人工智能等数字技术，优化运营管理流程、驱动商业模式变革，向数字驱动的企业组织演变。

在这种大背景下，由中欧国际工商学院忻榕教授、阿里巴巴产业互联网研究中心主任陈威如和博尔捷企业集团创始人兼董事长侯正宇博士联袂打造的《平台化管理》新著将为企业在数字时代的发展指明方向，进行平台化转型提供指导，开启平台化管理。

主持人：有请今天的主讲嘉宾世纪纵横（北京）管理咨询有限公司董事长、北京信息化和工业化融合服务联盟理事长闫同柱从工业互联网视角解读《平台化管理》。有请闫老师！

闫同柱：各观众大家好！今天很高兴有这个机会给大家分享《平台化管理》，这本书作者：忻榕、陈威如和侯正宇，今天很荣幸邀请了我们这本书的作者之一陈威如老师，还有曹仰锋老师一起对话。为什么要推荐这本书呢？总裁读书会刘世英总让我领读一本书，我思考一下，因为最近 6~7 年一直研究工业互联网，在推进工业互联网工作的过程中遇到一些痛点和难点，我也便访了很多书，最终选择领读《平台化的管理》这本书。所以有幸给大家做一下这方面的交流，我推荐这本书有一下这几点考虑：第一点就是目前工业互联网很热但是普遍看不清、摸不着，这里面是一个认知的问题 顶层设计，k8凯发官方的解决方案的问题。第二点就是工业互联网正在从it 圈蔓延到管理圈，所以说我们为什么说互联网不仅仅是一种it的革命更是一种管理的革命。第三点是陈威如教授一直在做平台化方面的研究，也是平台化转型的方面的权威的学者，还写过《平台战略》、《平台转型》以及《平台化管理》。第四点就是这本《平台化管理》提出了一套理论体系，这是我推荐这本书的理由。

下面我将基于工业互联网的视角去解读一下《平台化的管理》，有解读不对的地方在后面对话交流阶段请陈威如老师、曹仰锋老师指正。数字经济全面来临，数字经济有个核心特征是平台经济，在平台经济中工业互联网平台又是重中之重，工业互联网平台本质上来讲就是产业互联平台，官方叫工业互联网，我们不看他的名字，要看他的内涵，工业互联网从工信部的定义来讲就是全产业链、全价值链、全要素、全周期，其实就是产业互联网，所以工业互联网平台是产业资源配置的中心，从深度上看从产业到企业，企业从上到下，从战略到管理，到业务到设备，工业互联网平台是我们国家制造强国建和网络强国设的焊接点；同时工业互联网平台也是产业枢纽中心，向下连接海量设备，自身承载工业经验与知识模型，向上对接工业应用，能够推进工业全要素的整合优化，优化资源配置效率。还一点就是工业互联网平台是产业的火车头，平台通过联结客户，可以携用户以令诸侯，抓住用户，构建生态，提供赋能，形成交易，孵化创业者。工业互联网平台是产业转型升级的重要载体，是国家、地方政府、产业园区、大中小企业转型升级的重要抓手，事关经济复苏，事关国运。这就说明了为什么说工业互联网很热的原因。

一、为什么工业互联网很热但看不到成效？

工业互联网包含：网络、平台、安全。其中平台是核心，工业互联网平台是全产业链、全价值链、全要素、全生命周期连接的枢纽，是工业资源聚集平台，是工业资源配置的中心，是产业的“神经中枢系统”，是真正的“产业大脑” 。工业互联网平台的目标是通过商品、服务、知识、资产的交换为所有参与者创造价值。工业互联网平台的核心定位是连接者、匹配者、创新者、组织者、孵化者和市场机制的设计者。工业互联网平台包括了7大要素：连接、洞察、交易、赋能、跨界、孵化、智能。工业互联网的基础是连接，连接的目的是交易，支撑交易的是资源的高效配置。工业互联网平台是推动两化深度融合的重要载体，是制造业的数字化、网络化和智能化发展的基础设施，目前世界各国企业巨头都在加速打造工业互联网平台，抢占制高点。工业互联网平台建设正处在黎明前的黑暗，危与机并存。就像邬贺铨院士讲的工业互联网是“叫得响、热得慢、看不清、摸不着”。

1、目前大多数企业认为工业互联网只是it技术革命而没有深刻认识到它是一场管理革命。

管理大师彼得·德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》一书中预见到的大趋势——传统的以垂直整合、协同效应、规模经济、成本控制、层级制组织、命令-控制模式、以职能为依据的分工等为特征的工业经营管理方式，正逐渐被以资源外包、规模小型化、定制化、利润中心、网络型组织、意识-反应模式、以知识为依据的分工等全新经营管理方式所取代。不亏是大师，预测的非常准，企业正在从金字塔组织向平台化组织（三台组织：前台、中台、后台）转变；从产品导向型组织向客户导向性组织转变；从集约化组织向微粒化组织转变；从封闭僵化式科层组织向开放式平台生态组织转变；从职业经理人制向合伙人制转变；从职能部门型组织向共享中心型组织转变；从流程型组织向场景化组织转变；从分工型组织向分布型组织转变；从中心化组织向多中心化组织转变；从管控型组织向赋能型组织转变。

2、目前大多数企业认为工业互联网只是it技术革命而没有深刻认识到它是一次产业革命。

从以前的产业封闭向产业开放转变；从以前大企业做全产业链向大企业做平台转变；从以前的小企业做全价值链向小企业做专精特新转变；从以前的员工雇佣制向员工创客化转变；从以前的企业独自研发向产业协同创新转变；从以前的金融脱实向虚向产业投行化转变；从以前的孵化产品向孵化创客转变；从以前的产业各自为政向政产学研融协同转变。

3、目前大多数企业认为工业互联网就是在原有信息化基础上进行综合集成。

我们北京的cio的企业也在一起交流，很多企业cio在理解企业的信息化系统和工业互联网平台的时候也有很大的问题，他们认为自己的信息化系统工业化转型已经做得很好了，这些系统我们基本都有了，其实离我们工业互联网平台和数字还转型还有很大的区别。区别在于以前的信息化是本地化系统，工业互联网平台是云化系统；以前的信息化数据是从信息系统中提取数据，未来工业互联网平台是要提原始数据；以前的信息化模型都是基于信息系统中的本地化模型，未来工业互联网平台是基于平台的云化模型；以前的信息系统大多是一体化架构，未来的是基于工业互联网平台的微服务架构；以前信息化的数据主要用来可视化、可描述，可诊断，未来工业互联网平台的数据主要用来可预测、可决策，可优化；以前信息化是基于信息系统模块的局部优化，未来工业互联网平台是基于产业链、供应链、价值链的全链优化；以前的信息系统是一次性授权购买，未来工业互联网平台是订阅机制；以前信息化是it-ot互相割裂，未来工业互联网平台是ot技术it化；以前信息化是基于流程来搭建信息系统，未来工业互联网平台是基于工业互联网平台工业app来搭建系统；以前信息化的信息系统是基于企业及企业某个模块来构建的，未来工业互联网平台是基于产业来构建的。

4、目前很多企业认为建工业互联网就是建智能制造。

智能制造和工业互联网是两化深度融合的两大支柱，很多企业错误的认为工业互联网是智能制造的核心，将工业互联网和智能制造混淆。智能制造重点解决的问题是：个性化定制、减员增效、节能降本、产品优化、工艺优化、设备优化、质量优化；工业互联网重点解决的问题是解决产业资源配置、产业协同、产业创新、产业孵化、产业组织、产业生态、产业治理。工业互联网包含网络、平台、安全，而其中平台是核心，工业互联网平台是一套平台体系，“平台生态”是工业互联网打造的重点。工业互联网平台是全产业链、全价值链、全要素、全生命周期连接的枢纽，是产业资源聚集平台，是产业资源配置的中心，是产业的“神经中枢系统”，是真正的“产业大脑” 。

5、目前大多数企业还没有抓住工业互联网平台建设的重点。

工业互联网建设还没有紧紧围绕产业链集群来展开工作，还没有和产业规划及产业转型升级相结合，还没有和产业头部企业的发展战略相衔接，还没有和产业及产业头部企业的组织变革相衔接，还没有组建产业联盟，还没有形成政产学研融协同建设，还没有形成平台生态资源整合，还没有强化工业互联网人才建设工作，还没有形成工业互联网平台标准，还没有形成大企业双创体系，资本参与工业互联网的程度还不高。

6、目前大多数企业还没有抓住工业互联网平台落地痛点。

目前政产学研融普遍对工业互联网平台热情很高认识不清；工业互联网平台建设缺乏顶层系统k8凯发官方的解决方案；工业互联网平台商业模式不清，大炮打蚊子；政产学研用融如何联动还没有清晰的路线图；龙头企业认识不足；企业一把手参与程度低；工业互联网人才匮乏；产业生态构建能力不足；工业互联网专项产业基金太少；产业集群协同能力不强；工业app不足；两化融合管理体系贯标、工业互联网平台k8凯发官方的解决方案、企业上云、标识解析行业二级节点、制造业双创等工作相互脱节、资源分散等问题。

7、目前许多企业推动工业互联网平台主要还是it部门的事情，没有得到’一把手’的认同和支持。

工业互联网平台是“一把手”工程，需要从上到下进行。工业互联网平台是战略层面的事情而不是战术层面，自下向上推动几乎没有可能。工业互联网平台的推进过程一定是自顶向下的，一定需要得到一把手及高层的支持，否则，很难切动组织架构调整中的利益网。工业互联网平台建设短期内可能没有给业务带来多大帮助，反而制造了很多问题，如果没有各级管理者的支持，很难进行。企业核心能力的建设是一个逐渐迭代的过程，没有高层的决心和耐心坚持下来就很难看到成果。此外，大部分员工是很难站在一定的高度去做一个”看五年、做一年“的规划，特别是当一件事和眼前的 kpi 难以达成平衡时，工业互联网平台的工作会受到各个方面的挑战。因此高层的坚定支持是工业互联网平台战略的第一必要条件。不可否认的是，数字驱动在企业运营管理中的作用越来越重要，还把it部门看成是一个二三级以下支持部门的做法肯定行不通，企业内外部数据之间，还有短期利益与长远发展，创新与传统继承，团队合作与尊重个性之间，等等。这些关系构成了黑白两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出选择。很多冲突都是因为处理不好这些矛盾形成的。

二、《平台化管理》这本书的主题是什么？本书的核心思想是什么？

我们说不确时代全面来临，黑天鹅层出不穷，正在将世界推到一个危难的境地，现在的企业比以前更加关注k8凯发官方的外部不环境，以前我们可以不看宏观的环境，现在发现环境对我们的企业发生了重大的影响，那么结合这本是来讲结合工业互联网所遇到的困境、难点，我也试图通过《平台化管理》来寻找答案。

数字经济时期我们的外部环境在发生一个很大的变化，这种变化主要来源于4大挑战，一是用户主权时代全面来临，二是我们个性化产品时代全面来临，三是技术创新时代全面来临，四是创新型的人才时代全面来临，以前是人口红利，现在是人才红利，面对外部挑战，如何适应数字经济时代？如何能不被平台生态所淘汰？如何在工业互联网时期去建立数字化能力并向平台化方向转型？这些都是我们所有企业需要慎重思考的问题，我们欣喜地看到我们很多企业都在做十四五规划，绝大多是企业已经把数字化战略列入企业的核心战略，这是在十二五、十三五没有看到的，十二五、十三五都是信息化战略，信息化战略都是支撑战略，十四五规划是把数字化战略列入核心战略。数字经济最大的特征就是平台经济，平台模式极其注重链接而且它是通过构建商业关系来实现商业价值的模式，传统企业向平台化转型，将会成为大势，而平台化转型，就需要建立平台化管理模式，平台化管理也有人叫平台化治理，我更倾向于叫管理好一点，生态叫治理，平台还是需要管理。平台化管理就要从战略思想上、组织模式上、管理方式上、文化基因上、创新管理上，对传统企业进行改造。

《平台化管理》这本书最核心的思想总结就是升维与微粒化，升维就涉及到认知的升维、战略的升维、文化的升维。微粒化包含组织微粒化、行为微粒化、绩效微粒化。平台管理就是要让平台能实现实时的匹配资源，及时的盘活闲置的资产，高效的打通供应链和产业链，创新性的满足客户需求，最大化得为平台生态创造更大的价值。前不久我们在《中国经贸导刊》组织了国内30多个专家专门围绕着新基建之工业互联网做了两期专题研讨，其中一个重要结论就是：通过工业互联网平台打通供应链和产业链，来构建经济双循环，来重构新的产业基础设施，有着非常关键的重要的意义。

这本《平台化管理》书融入了精神世界的升维和物理世界威力化的思想，为我们的领导和管理者提供了一套全新的思考的维度，思想体系，还指出了我们传统企业在发展过程中，实践平台化转型和升级必须进行全面的统筹和考量，那么这里面就包括5个方面，包括关系、能力、绩效、结构和文化共5个方面 形成平台化管理的5化模型，包括关系多样化、能力数字化、绩效微粒化、组织柔性化和文化利他化，提出了一整套的框架和思想论，能帮助企业面对即将到来的工业互联网时代。什么是平台？平台是把供需以及相关的主体连接在一起，然后提供链接交互匹配和价值创造，是一个中介的组织和中介的平台。那么数字化的平台是什么？数字化平台是基于数字化技术，来提供这种链接交互匹配和价值创造的一个平台。什么是平台化？平台化就对平台的这些资源进行深度的开发利用的过程。

我们这次讲的是平台化管理，我们把平台和平台化都说清楚了，那么管理在是什么呢？我们说传统企业的管理主要是5大要素，计划、组织、指挥、协调和控制，那么对一个企业来讲，企业如何通过管理来实现我们的效益和效率的增长呢？主要通过7个手段，第一个是体系，通过体系是把大家整个组织起来，把人财物信息我们整个的通过组织起来，最后来创造更大的效益，创造更大的价值；第二个是机制，通过机制来活化，来调动人才的积极性；第三个模式，就是一套打胜仗方法；第四个是标准，通过标准进行复制；第五个绩效，就是完成任务的出色程度；第六个是奖惩，就是如何通过分钱激活人才；第七个是风控，风险控制。管理主要是通过这七大手段来实现目标的实现。平台化管理主要有七大要素，共享、开放、赋能、协同、创新、诚信和柔性。

三、除了读这本书之外，与这本书有关联还有哪几本书？

第一本书是陈威如老师的《平台战略》，平台战略就是构建多主体共享的平台生态并且产生网络效应实现多主体共赢的一种战略。平台商业模式的精髓在于打造一个完善的高效的丰富的创新的协同的强大的生态圈，平台战略核心就是在打造一个强大的生态圈。生态圈里的协同是靠精密的算法和机制系统能有效的去激励生态各方主体之间产生互动，通过互动来促成交易，来推动整个平台生态壮大发展。在平台的模式中，产品会逐渐沦为一种工具，价值关系会成为核心的本质 ，整个商业经济会被全新的颠覆。企业平台化颠覆的目标：从科层管控转变为平台管理生态治理；从供应链协同走向产业链协同；从孵化产品变为孵化创客。那么平台有哪些类型？1、技术平台，技术平台就像我们熟知的ios平台、安卓平台；2、交易平台，如淘宝平台、京东平台、拼多多平台；3、社交平台，像微信平台；4、信息服务平台如新浪、搜狐平台；5、娱乐互动平台，像抖音、火山平台；6、还有非常重要的就是的工业互联网平台，也就是产业互联网平台。

第二本书是《平台转型》，作者也是陈威如教授，《平台转型》里头主要是涉及提到了说现在企业遇到的三大痛点：价值链的链条过长；企业内部过于强调标准化；企业内部各自为政。那么平台的模式就是要帮助传统企业解决这三大痛点，然后企业要去中间化，去中心化，去边界化，这个方向上我到时候会和威如老师进行一些探讨，我认为像去中间化、去中心化和去边界化的这几个点上，在消费工业互联上我认为问题不太大，但是在工业互联网方面这个方面还是有一些探讨的地方。那么平台商业模式的转型，这里头就涉及到几个方向，一个就是去除产业链中不产生价值的环节，还有一个就是改变我们价值链的议价能力，再一个就是要把我们的制造商转变，我们的服向服务商来做转型。企业在向平台化转型的时候，主要涉及到三个关键的步骤，一个就是战略规划，解构我们产业的价值链，然后找到我们转型的切入点。第二个就是要做组织调整，梳理我们的内部的业务关系，选择我们的转型的路径，还有一个就是人才布局，那么重塑企业的价值与文化，带领全员做转型，所以这是我们平台化转型方面的它的主要的一些内容。平台化转型里头，它还涉及到一个企业要转型，首先就要建立产业愿景，要搭建平台，那么这个时候就需要对传统的价值链要进行打破，要对价值链要进行重塑的时候，涉及到有三个步骤，包括“保”、“断”、“增”，“保”就是怎么去抓住我们的核心圈，就是做我们最擅长的部分，把我们的最核心的竞争优势把它保下来；“断”就是要重塑我们的价值体系，先破后立，把一些不高效的环节抛弃掉；“增”就是增加一些新的环节。总结下就是：第一个就是扬长板，把我们的长项的部分要充分的施展出来；第二个就是去短板，把我们不擅长的、不专业的、不高效一些环节把它外包出去；第三步就是做乘法，就是引入新的合作者新的人才，然后共同来创造机会，实现两两相乘倍数增长，万马拉车快跑前进的一个平台生态圈。

第三本书是《平台型组织》。我们现在看传统企业组织，现在目前遇到的六大的痛点：第一个是现在传统组织里主要是领导导向，不是客户导向；第二个就是企业离客户太远，决策重心太高；第三个就是企业人浮于事，人才相互制造工作；第四个就是企业内部等级森严，信息屏蔽；第五个就是企业相对比较封闭，功能板结机制僵化；第六个是一个雇佣军文化，文化价值观不统一。那么这就又牵扯到《平台型组织》这本书，这本书提出了一个平台型组织的变革模型，这个模型里包含了一个基石两个前提三个提升。

1、一个基石强化数字基因：1）、人人都是ceo。借助于工业互联网平台的透明化、在线化、集成化的大数据，企业的风险和机遇随时可见，员工和ceo之间的信息对称，企业才得以抛弃其传统的层层管控和严防死守，转而有条件去赋能和赋自由于大量的创业企业和创新者，让创业企业和创新者充满活力和创造力地自由舞蹈。2）、能力和业绩成长。平台生态创业企业和创新者才可能从平台全面化、透明化和数据化的大量动态信息、知识和经验中吸取营养，实现更快的学习和成长。

2、两个前提。（1）重构战略基点：传统的基于固定的客户需求、固定的产品形态、固定的产业链基础，以静态的产业目标为核心的完美战略计划越来越无所适从。重构一种基于客户的根本需求，客观审视技术趋势的开放化，可调型战略成为应对这个不确定时代的可行之道。在不确定性中寻找确定性，构建一种远期看趋势，中期看原则，近期看计划战略模式，提高组织应对未来不确定性的随机应变能力。（2）转变领导风格：企业领导者必须改变自身过去关注运营细节、追求细节完美、精通业务决策、严守业务计划的管理理念和领导习惯，更多地从日常计划管理中退出，扮演好平台生态使命和价值观的塑造者、平台生态的整合者、平台生态机制的设计者和冲突解决的裁判者的角色。

3、三个组织提升。（1）重构组织逻辑：重构组织逻辑就是把一个金字塔组织变成一个一线阿米巴向后端呼唤炮火的敏捷型组织。（2）再造治理体制：传统企业转型为平台型组织，必须在如何实现员工的共创共享、内外部伙伴的开放共赢上下功夫。主要包括再造平台生态化治理理念、再造产业赋能机制、再造产业创新机制、再造产业协同机制。（3）重塑人才体系：打破传统的封闭化人才培养体系，构建开放化、动态化的人才生态网络。平台型组织一方面要求人才具有一定的专业高度，另一方面又要求人才具有一定的广泛性、创新创业者精神。因此平台型组织必须用更加开放、灵活和快速高效的方式来培养和整合人才，这将引发一场人才管理理念和方式上的深刻变革。

所以我们说这本书它跟《平台战略》有关、跟《平台转型》有关、跟《平台型组织》有关，这是本次《平台化管理》跟这些书之间的关系。