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闫同柱陈威如曹仰锋
---从工业互联网视角解读《平台化管理》
（下）
由总裁读书会主办的闫同柱、陈威如、曹仰锋领读《平台化管理》》正式与大家见面。本期嘉宾有世纪纵横（北京）管理咨询有限公司董事长、北京信息化和工业化融合服务联盟理事长闫同柱、中欧国际工商学院战略学教授、阿里巴巴产业互联网研究中心主任、《平台化管理》作者陈威如、香港创业创新研究院院长、《海尔转型：人人都是ceo》作者曹仰锋。本期主持人由新华社资深财经主持人赖冬阳担任。
主持人：好的，谢谢陈威如老师的精彩解读。接下来我要问闫老师，闫同柱老师，快问快答，你认为这本书的核心观点是什么？
闫同柱：核心观点就是升维和微粒化这两个部分，除了我们刚才主题之外，实际更多的是在升维方面，站在更高的层次上，从战略升维、思维升维和文化思维，包括我们的未来下一步我们的组织微粒化，行为微粒化和绩效微粒化，从这个角度来讲，我觉得这也是其中一个非常关键和重要的方面。
主持人：好的，您感受最深的案例是什么？
闫同柱：我感觉这些案例里头包括有海尔，因为这里头举了好多海尔的一些例子，除了阿里之外，阿里微软它可能更精深体会到更多一些，因为海尔这块我会稍微偏重一点，海尔的这块是因为我们现在天天研究的基本都是传统企业怎么转型升级，因为海尔本身就是一个传统企业，所以我更关注的是传统企业怎么往互联网化做转型这个事情。
主持人：今天您真是来着了，我们专门请来了研究海尔的咱们资深的专家。
闫同柱：当时一看曹老师了，我说来对了，像曹老师是研究海尔的专家，也写了好几本海尔的这方面的书。
主持人：好，咱们等会曹老师会详细来结合这个案例来讲，你认为跟这本书有关联的书有哪些？
闫同柱：跟这本书有关联的是我刚才讲的涉及到有这个平台战略，陈威如老师的《平台战略》，还有《平台转型》，加上这本就是《平台化管理》，实际上还有《平台型组织》，也有一本叫《平台治理》，但是我没有仔细看，但是我看那本书好像写序也是陈威如老师写的序，但是那本书还没仔细看。
主持人：好的，如何读这本书，您的建议？
闫同柱：如果就这本书的话，就是先看目录，看完目录之后再看这个表，通过表返回来再看里头的内容。
主持人：好！谢谢您！陈威如老师，您就是本书的作者了，所以你就略过这快问快答了，刚才我们就是宏观上请两位专家对这本书如何看这本书的特点，还有观点做了一个简单的这么一个了解，接下来我们要进入一个比较深入的交谈的环节，因为刚才你看今天我们的三位都是学术大咖，就像刚才说的就是创新实践理论派，理论创新实践派，就这样的，刚才几位老师在分享过程当中都会理论讲得非常的详尽，也讲得很系统，我们就是深入我们再浅出，我们结合一些案例来浅出，对我们接下来这个环节好不好，那么我们选择第一个问题，第一个问题就是我希望几位老师结合出现在的一些平台把管理做得非常好的一些企业的案例来讲一讲这本书，我的了解来看曹老师对海尔研究非常深入的，结合海尔这个案例来谈平台化管理，你来给大家聊一聊。
曹仰锋：好的东阳还有我们各位在线的朋友，因为威如教授这本书讲的五化模型里边，我看完以后，我就对照海尔的组织的转型和变革，我觉得这本书里面讲的五化模型，其实从海尔身上可以得到很好的验证，我可以举几个小的案例，比如说关于关系的多元化，关系的多元化实际上是这本书当中一个很重要的维度，当然这里边这个关系的多元化含的是用户关系、员工关系，你的k8凯发官方的合作伙伴关系等等。你比如说员工关系上，刚才闫老师也分享了，最早我们都讲的员工和企业之间的关系是雇佣和被雇佣的关系，现在发生了很大的变化，我记得当时海尔从2005年开始做员工关系的转变的时候，就逐步提出了一个叫在线员工和在册员工的概念，实际上在线员工就是一种非雇佣关系，在册员工就是雇佣关系，这实际上就是一个员工关系的转变，现在这个概念不怎么提了，因为这个概念现在演变成了小微企业，小微企业就是变成了创客，实际上这就是员工关系的变化，但背后的一个机制是什么呢，为什么要做这种员工关系的转变，就是因为这本书来强调，平台时代我们需要调动每个员工的积极性，给他更大的这种权限，实际上就是一个权力的重新分配的问题。
你比如说在顾客关系上也是一样，这本书也特别强调，你对顾客的关系的定位要从交易者变成价值共创，昨天我们分享当中也提到产销一体化的问题，就顾客与企业的关系，原来就是我买东西，你企业是卖方，我是买方，现在不是这样子的，现在这顾客完全可以参与价值共创了，你比如说像海尔在上海搞的海尔智家的001号店，你如果去体验去参观就可以看到，你完全可以参与你自己家里边的个性化的家庭k8凯发官方的解决方案，你可以全流程参与的，这样一来，当你这个全流程参与完以后，在生产线上企业生产产品它已经有了主人了，这就是柔性生产，它背后带来的是柔性生产，所以说你看员工关系的变化，顾客关系的变化。另外一点这本书也特别强调，供应商关系，原来供应商也是买和卖，企业是买方，供应商是卖方，现在也不这样了，这供应商和企业之间也变成了共同围绕用户创造价值，共同利益分享，所以我觉得这个5个方面的模型它有普世性，不光是海尔，你可以看到很多企业，像我们关注的，比如说我还关注美团这些公司，它都有非常符合这些典型的特征。
主持人：好的，一个是叫关系的多样化这一块，您觉得您刚才分享了一下结合了海尔的案例，接下来请闫同柱老师。
闫同柱：海尔这一块刚才曹老师也讲了，因为跟海尔这块我也打交道打的不少，我也去过海尔，因为我们尤其跟卡奥斯这一块，所以我也跟他们做过很多交流，海尔这块我讲跟我们这本书结合点上，我就说上次在我们总裁读书会，我跟海尔总裁周云杰周总我们当时分享《数字领航换道超车：数字化转型实践探索》的时候，也曾经研讨过这个问题，就是海尔组织微粒化化这块，海尔把8万人的大企业一下子微粒化到了2000多个自组织的形式，把1万多个中层全部干掉，直接转化，这是需要多大的勇气。另外海尔卡奥斯平台也荣获了国家的十大双跨平台的第一名，我也看了海尔的这些平台，相对来说它比较丰富，它的应用场景非常多，它建了十几个平台，实际工业互联网平台是一套平台体系，平台下面我们要做很多的微粒化组织，像组织微粒化相当于要进行赋能，有个性化定制的平台、日日顺、海达源、海创会、海尔金控，就是它有10来个平台，所以海尔形成了一套平台化体系，组织微粒化形成2000个小微，形成了一个产业生态。
主持人：陈老师，您觉得在组织微粒化、组织柔性化方面结合您在阿里的实践讲一讲这本书，这个案例？
陈威如：好的，我觉得对刚刚两位老师说的都挺好，我觉得我很多的想法的确是从在阿里里面的一些观察跟参与所得到的，所以我想组织通过微粒化以后，如果能够再透过数字化工具把它们串联起来，例如说像我们刚刚用的比较多的这种钉钉，这样子的一个工具的话那你就真的能够把每一个人的每个时间的任务都可以分派到位，组织的结构能够上线，所以这样子就能够促成更多的往前进的方向。我想这本书其实已经出版了几个月，但是大家可以看得到，前几天阿里公布的犀牛制造平台，尤其是在服装行业里面，是希望能够把消费互联网跟产业互联网能够做数字化对接，也就是过去的消费互联网就是消费者他到底喜欢什么样的衣服，产业互联网就是属于供应链跟制造，未来如果能够把这两个体系给串联起来的话，我相信更能够做到这种大规模，但是却又个性化定制，甚至小批量快返的一个做法，我们现在也看到了现在很多的其它的行业传统行业也在开始做这件事情，比如说北京的物美它孵化了多点，比如说山西的美特好，它孵化了全球蛙。他们都是在做的是叫整个超市能够从再到店的运营到家的外卖，能够把它统合起来以后把这样的一个数字化的系统，软硬件的系统赋能分享给这个行业的区域的超市，目前这两家公司都已经赋能了中国的区域性的超市达到100家超市，里面都有5000~8000的门店都用了这样的一个系统，我觉得这是特别有意思的事，因为假设美特好跟这个叫做物美，如果按照它自己的线下门店、连锁店去扩张的话，那是不可能能够在这么短的时间之内能够真正的涵盖全国，能够有管到5000~8000家的门店，所以我觉得这就是我们说的叫做平台化管理的一些例子。
主持人：好的，曹老师刚才您结合海尔也讲了关系的多样化，其实还有一个就是组织的柔性化方面，刚才闫老师也讲到了就是微粒化这个问题，您结合海尔这案例给大家分享一下。
曹仰锋：这个组织的柔性化，它实际上是和敏捷有关系，因为为什么要提柔性化或者提敏捷呢，是因为外边的环境变化太快，尤其是用户需求，就当我们反思这些本质的时候，你会发现其实这些管理的变革、这些趋势是必须要走的，就敏捷和柔性的其实就是能够快速满足用户的价值需求，为什么大企业它不敏捷或者没有柔性，就是因为原来你是层级式结构，层级式结构大家知道现在给它定义成是科层制的，是因为我们讲的组织内部的边界比较大，或者你的组织层级比较多，说海尔的为什么它在从05年搞了个自主经营体，刚才闫老师讲的，在那个时候他把几万名员工划分成2000多个自主经营单位，其实就是把组织打散，用这本书里面讲的就是颗粒化或者微粒化，但后来你发现这个小微企业有它的问题，它的问题在什么地方呢，它可能在核算上，在面对用户创造价值，因为用户的需求是多元的。所以说他就开始升级，就变成了自主叫利益共同体，就是自主经营体升级到利益共同体，这利益共同体又演变到2015年左右就开始有小微企业，小微企业和自主经营体相比更加柔性了，更加敏捷，为什么，他们的权限更大了，为什么一线员工不敏捷、不柔性呢，一个很重要的原因就是他没有权利，他没有资源帮助用户去解决问题，所以大企业它就不断的贬值化，但从2019年开始，现在海尔又变成了小微链球，还有进一步的演化，所以说我把海尔的人单合一模式，它的小微化、柔性化给它分成了3.0，实际上我觉得组织的柔性化有它背后非常深刻的原因，就是因为用户的需求变化越来越大，怎么样让一线的这些直接为用户创造价值的自主经营单位，包括以前大家谈的阿米巴组织等等，但是问题就来了，大家一定要注意一个问题，组织的柔性化一定有平台支撑，如果没有平台支撑，前线会乱的。为什么呢？我可以给你举一个生活中的例子，我们都喜欢放风筝，你可以把风筝想象成一个一个的小微企业或者自主经营体或者自主经营单位，但是这个风筝要飞得高是好事，但是你手中这个线你必须要有，你没有这个线了，最后你发现风筝飞得再高，最后还要落到地上了，为什么，它就失去了控制了，所以刚才闫老师在分享这本书的时候就强调，原来很多传统的组织在分权方面虽然下了很大的功夫，但往往解决不了一个问题，什么问题呢，叫一收就死，一放就乱，那平台化其实很好的能解决问题，因为平台把有些职能又集中在一起，它通过赋能的方法，它把运营权下放，但是把很多权限反而上升了，它实际上就是把集权、分权给它有效的平衡，所以我觉得组织的柔性化和敏捷化其实还是为了什么呢，为了更快的满足用户的需求，为用户提供这种个性化的价值重要。
主持人：好的，接下来这个问题我想问陈老师和闫老师在哪位老师回答这个问题，就在这本书当中讲到的组织柔性化，在这一段时间里，在管理上经常出现一个事儿叫中台战略，这个中台战略跟组织柔性化当中它的契合点，它的思考点是什么？陈老师要不您来？
陈威如：我想中台的出现主要是希望我们在原来的这种非常普遍的事业部制的这种情况里面，能够解决它重复投资的问题，比如每个事业部为了灵敏的面对市场的变化都有自己的技术人员，有自己的销售人员，自己的这个叫研发人员，各式各样都有，但是每一个事业部要是都重复的配置的这些人员的时候，整体来说可能就会重复投资，而且可能不一定是最专业的管理，我们说中台主要就是希望能够把这些有复用的、能够协同的把它给一起管起来，使得前台能够变得更加的灵敏跟小型化，变得能够更加的敏捷，所以在这个过程里面，我们是想要透过中台，而且这个中台是数字化驱动的，因此它的这种可调配性会比较少，比起传统的那些资源来的好，这样的话就能够达到敏捷，就组织的柔性化的其中的一种方法。
主持人：在这本书当中提到了大后台，大后台的生态，强中台和灵活的前台，陈威如老师能不能结合阿里或者是别的企业的案例来讲一讲，具体给大家来讲一讲。
陈威如：我觉得可以讲一下大家比较熟悉的韩都衣舍，它有着28个子品牌，分成每3个人或5个人一组来做小团队的运营，那3个人、5个人使得它应对市场非常灵敏，整个前台有800个人来做叫做线上运营的动作，每年可以产生3万多款的新型的服装，所以它的创新无限，但是很多人都忽略了说其实它的后台有着很强的支撑的体系，包括说他做互联网研发的，做供应链的，做实验质量保证的等等的总共有1600人，也就是说其实它的后台非常的大，非常的强，所以你越强的中后台，你才能使得你的前线能够切小化，这样的话才能说前线呼唤炮火，后方的炮火马上到达，而不会说前线呼唤炮火，等了两三天、一个礼拜都没有炮火过来，前线已经都死在前线了，所以没有人能活得下来，所以我们说前线的灵敏度跟中后台的强度应该是一个阴阳互补的过程。
主持人：好的谢谢，理解多了，闫老师。
闫同柱：刚才威如老师也讲了一下这个方面，我想从中台这一块来讲，最早实际是阿里提出中台的，实际北京两化融合服务联盟也专门成立数字中台专委会，我也跟我们很多的企业也做过很多的交流，那么我从信息化这个角度上来谈中台这个问题，因为信息化现在建中台是什么概念呢，就是我们现在企业内部上了很多的信息系统，这些信息系统全是孤岛，每个信息系统就是围绕着每个模块来设计的一个软件系统，他现在建一个中台是什么，如果现在中台把这些信息系统全部连到这中台上，中台把这些数据采集上来之后，它来做各种模型，它可以做资源配置，它可以做决策、预测、预警、管控，它可以在这个上头，它可以通过中台来干很多的事情，那么这一轮的中台它跟我们未来下一步的数字平台中的中台还是有不同。数字平台中的那个中台它是属于业务赋能型的中台，我们现在建起来的这个中台它是一个战略型的和资源配置型的中台，所以中台本身定义也有很多不同的维度的定义，当然企业现在目前在实际操作的过程中，其实现在不可能说我现在把原来的东西全部打碎，我现在全面直接转换成数字化平台，或者把我的原来的系统全部解构掉，然后直接上个数字化平台，企业一般承受不了。现实的做法是原有的系统继续用，我在系统之上架个数字平台，这一平台建设完成并运转顺利之后，从这个平台上再把它再往前延出一个前台，前台就是把所有跟客户的触点全部连接在一起，把小前端汇集成一个以客户为中心的前台。再把这个中台再往后再延伸出一个后台，把业务的部分存在数字中台上，后台就是把战略、生态、文化、资本、人才、管控等最终放在后台上，后台就变成一个战略生态型的一个后台，业务是赋能到前台，是满足前方呼唤炮火，业务中台是属于沿着业务的整个的价值链，向前台去输送炮弹的，所以它就变成了后台向前台输送，当然后台也会向中台输送，后台也向前台输送，中台是向前台输送，就形成了一个三台的这种结构，那么三台结构里头管理的方式上是不太一样的，所以我有时候讲的就是说刚才陈威如老师也在讲说。因为未来我们的组织是会比较复杂的，它不会用一套管理模式去管我们不同的平台，你比如说后台的部分，是用计划管理方式，他需要把他的整个战略要分解到，那么后台的部分战略相对管的时间比较长，包括能力打造，他可能还是用我们的金字塔的或者层级的结构，然后来管它的战略性的业务，集中力量办大事，比如有一次跟海尔在探讨的时候，我就讲，如果我们把所有的部门都划成小微，如何集中力量办大事。比如说美的，美的就直接把库卡给收购了，你让小微能收购吗，哪个小微能收购，这是一个公司战略行为，就是你集中力量要办一些大事，这个事谁在干呢，后台来去干集中力量干大事儿的事儿，满足客户和业务需求的时候，我们放在前台，让它非常灵活，让它很及时，中台是属于处于稳定性和灵活性中间的这么一个台，是赋能平台，而且也是能力沉淀平台。
主持人：好的，曹老师，您看刚才闫老师他说的，他对于后台、中台、前台他的定位和理解，好像有他独特的这么一种表述，您怎么看？
曹仰锋：我觉得闫老师说的是很对的，就是说这个前中后台这个概念，一定要根据你公司的业务结构来去看，我给你举两个例子，一个是业务单一的这种公司，这个很容易化前中后台，你比如说一些大型的这种咖啡店，咖啡店就是面向用户的前端，前台这个词我其实觉得不是特别准确，我就说业务前端，它可能有几千家这种连锁店，它只要是直接面向用户提供咖啡什么东西的，在这样的公司里面中台就是它的业务和数据，围绕着用户的大数据也好，包括他怎么开店这些东西，我们中台一个很重要的关键特征叫共享，什么共享呢，就是把前端业务当中的所需要的这些数据也好，一些能力也好，全部沉淀到中台，这个中台就能够共同赋能若干个这种前端，或者我们叫做一加n，一个中台可以赋能n个前端，这个很容易理解。像这种小连锁超市、咖啡厅等等这些，大家一听就非常明确，围绕用户的前端加上中台再加上后台对吧，但是有一个问题，我就帮助一些企业做战略转型就发现问题，如果你是多业务的集团公司，这里边的前中后台就完全不同了，比如说你集团公司底下有房地产的，有旅游板块，还有其它的业务板块，你给我说说这种公司里边的前台、后台你该怎么办，因为它底下本来就是一个多产业的，这样一来你会发现你就要在产业平台上要搭它的这种前中后台，就是说在一个多元化公司、一个大型公司里边可能是前中后台本身也是分层级的，为什么？我举个最简单例子，比如我去了一家大型的控股公司，它底下有医药板块，有地产板块，有旅游板块，他就问我说曹老师你说我的中后台到底是什么，我说你们首先得明确一个产业平台的概念，你旅游的业务和地产业务完全不一样，对吧，你怎么样搭他这个中台呢，你从集团角度来讲你怎么搭它的中台，但是我从集团角度来讲，人力资源可以共享，我说那可以，为什么呢？就是旅游板块的人力资源，健康板块的人力资源，你可以作为集团层面的一个共享的中台放在那，你变成产业里面变成执行了，但问题是它的业务你怎么搭，业务的中台和数据中台是放在产业上还是放在集团上，这都需要论证的。所以说对多事业部结构，对多业务结构这个前中后台一定要谨慎的对待，你不可能集团公司我统一搭一个中台，有可能在财务信息化、人力资源这是可以共享的可以放在集团层面上，所以我觉得刚才闫老师讲这个我还是非常同意的，就是说前中后台一定要根据你公司的实际情况，不能盲目地照搬，你就必须能力放在前台上还是放在终端上，要因地制宜。
主持人：好的，闫老师我觉得我们聊到这儿是不是已经更帮助你解决了，因为之前做这个节目之前，我们一直在沟通，您说这本书当中更多针对的对象是消费级的平台性的管理会更多一些，对于产业型的还有业务结构比较复杂的各事业部制的这样的平台化管理，可能还需要去做一些更多的探索，是不是这么一个思考的角度？
闫同柱：关于去中心化、去边界化、去中介化的问题，我谈谈我的一些体会，也请两位大咖一起研讨一下，碰撞一下，比如说去中心化的问题，我认为本身就是一个伪命题，就像消费级互联网大家都在说去中心化，最后把其他中心消灭而阿里京东成为中心，中心化本身就去不掉了，只是把中间层的中心去掉，这变成了一个更大中心更集中的中心；对于工业互联网来讲的话，尤其你要建工业互联网平台体系，我算了一下平台体系分几个层次，大概有42个平台，对不对，每个平台都会有不同的企业未来或者这个企业这几个平台，那几个企业那几个平台，它会形成很多的平台，它的主体都是不一样的，它会形成在整个生态里头它们形成一个协同，而且是共同来搭建整个的一个产业级的工业互联网平台，那么这个时候它是多中心化的这种组织，这个对吧，它不是去中心，是多中心组织，这是我想讲的第一个观点。第二个观点就是比如说的去边界化的问题，到底企业有没有边界，我们消费级的互联网我认为它可以没有边界，它可以做到卖什么都可以，像搭建的工业互联网的这种平台来讲的话，它如果没有边界它的核心能力都没有了，就是它什么都做了之后它连核心竞争力都没有，那么对于他们来讲的话，他们就需要有一个边界，这个边界是什么边界呢，我认为是产业边界，假如我就用服装来比喻，服装里头未来不是按行业分的，未来是按照产业在分，产业里头就是你比如说雅戈尔做衬衫的，雅戈尔就是从种棉花开始到纺纱到纺织，再到服装之后再去上到商业，它是围绕着跟服装有关的，从原材料端到客户端整个一个产业链的一个整合。这是围绕着什么呢，就是业务上，我认为它围绕着这个产业作为边界，围绕着以客户为中心，就是你围绕着你的客户群，你可以在做一些，除了做衬衫我还可以做领带，我还可以做皮带，你可以延伸，但具体的延伸是边界在哪，边界在客户，就一个是产业为边界，一个是客户为边界，就是你围绕着你的客户你不会去再做，你说雅戈尔你不可能就是我们说你去做个航天飞机，对不对，这显然不是你的长项。
主持人：闫老师你要提什么问题，您让两位老师来跟您讨论。
闫同柱：我一个就是想问一下威如老师就是组织如何去兼顾，比如说的组织的自治和目标的一个协同，怎么就是说把我们的一个战略的问题和我们的一堆的这种小微企业或者阿米巴来讲的话，就是战略这块和我们的小微都是自主经营体，你怎么把这两个之间做好协同或者做好平衡？
主持人：好的，来有请陈老师。
陈威如：好的，我觉得刚刚闫老师里面有两个点，我觉得第一个我也做一下创想和回应，我觉得这个是很好的问题，我认为就看我们看的时点是什么，如果我们看的是未来5年，它会有一个情况，未来的10年、15年、20年它有另外一个场景，我认为我们现在能看到的未来5年、10年这个叫行业的边界应该还是非常的清楚，所以行业有累积很多很深的积累是不容易打破的，但是我们现在也看到了一些新的公司，它在尝试着能够做一个边界的扩张，就包括了树根互联，它是由三一集团所孵化的一个工业互联网的平台，他是认为说在很多的制造业的底层，其实是有共通的一些做法的，所以它不是只是要来对于工程机械或者是挖掘机行业做赋能，他也希望针对的更多的制造业来做赋能，所以我们看到有一些企业正在做这样的尝试，所以它一定是一个逐步的可能短短的5年、10年内，它能够扩展的边界不会太多，不会超越我们的想象，但是在长期我们不知道会不会有什么样的结果。
第二个去中间化是我们看到了很多传统行业的链条，经过了三四十年的工业化社会的演变以后，它变得非常专业，但是它一个链条从研发到消费者手上，可能就经过了二十几个环节，因为这二十几个环节未来的消费者会非常的没耐心，什么东西都要快点拿到，又要个性化，因此我们也看到了像是服装行业现在在进行的这种柔性快反的供应链，它把原来可能需要有的十几个环节，但是却需要有一个月才能够拿到货，可能现在大幅的缩减，就里面有一些环节就变成不需要了，才能够变成能够在5天或7天之内能够到达，所以我想这个世界也在做很多的这种创想跟尝试，我们也可以来拭目以待。
对于第二个闫老师问的问题，我会认为如何这也是一个很重要的问题，因为现在很多的企业在做一些内部创新孵化，但是如果内部创新太过于庞杂，有可能大家各自为各自而战，这样子就没有一个协同的过程，因此我认为这里面如何能够一方面支持创新，但是一方面又能够支持协同，第一个我觉得最重要的还是一个使命愿景价值观的总和，也就是说如果大家是认为自己是在同一个集团，在迈向同一个使命愿景的话，那大家做的事情不一样，但是却能够互相欣赏，互相的尊重，互相的协同。第二个是透过一些数字化工具来帮助我们做协同，因为如果有一些像是数字化工作台的话，它能够使得沟通跟协同能够变得更加的高效，那也可能是一种方式。
主持人：好的，这是闫老师你问的第一个问题，现在请陈老师，你想向两位老师提一个什么问题，先向哪位老师提问？
陈威如：我觉得刚刚闫老师他给我们上了一个宝贵的一课，把工业互联网和产业互联网的未来发展前世今生给我们做了很好的介绍，那我会认为说在我周围生态圈上所看到的是一个叫做未来的世界里面消费互联网跟产业互联网两种这种形态或者是思维的企业，它们的逻辑可能很不相同，但是它们也不可能永远对峙着，也可能要做一些协同，所以我也想问一下说两位老师或者尤其是闫老师，在你所看到的一些案例里面，有没有在消费端跟生产端，需求侧跟供给侧的这种数字化的企业，他们能够做好更好的协同的，那他们靠的是什么？
主持人：好的闫老师。
闫同柱：目前我们是分消费工业互联网和工业互联网，未来实际上是一个网，未来不可能变成两张网，未来就是一张网把他们全部是要打通的，是连接的，只是现在目前我们消费级互联网现在已经走得比较前，工业互联网现在比较滞后是绊住腿了，这是因为工业互联网确实要比消费级互联网复杂很多倍，我说复杂度至少10倍以上，因为它们中间的环节太多，而且它的领域涉足了各个行业，再一个像消费级互联网，它天生就是一个数字化，它是数字化的原生体，而对于工业互联网来讲，它是一个外来物，它需要在大量的改造，那么未来它俩肯定是要打通，打通的最主要的方式是从c2m来打通，就从c端，为什么说工业互联网我们第一个未来是要重点项，我们现在工业互联网又把重心放在连接客户上，第一步没有先去连客户，重心是连在制造、在生产、在设备，我们就是大多把精力都消耗在这个方面了，你知道吧？实际上应该是先通过c端联合之后跟客户交互之后，你像海尔的个性化定制，这个方向我认为是对的，包括还有像红岭，红领现在叫酷特是吧，他也是从c端把客户和c端把他的个性化的拿过来，需求拿过来，完了之后分解到它整个产业链和供应链里头，完了之后再来进行数字化制造，你还是智能制造还是无人制造，你在中国后端整个通过c端最后一直打到生产端，把客户的个性化的需求，最后来带动整个组织三台的建设，让组织更加的柔性，这个我认为可能是下一步产业互联网还是工业互联网未来的一个核心，打通它的一个核心的关键。
主持人：好的，陈老师您觉得他的回答满意吗，你需要追问吗？
陈威如：很好，谢谢！没有了！
主持人：好的，接下来闫老师刚才您向陈老师提问，您准备了两个问题，还有一个问题是要曹老师是吧？
闫同柱：对。
主持人：好。
闫同柱：我想因为曹老师因为他研究海尔比较多，他对互联网也比较清楚，所以我就跟曹老师提了一个问题就是说，我现在在讲说消费级互联网的平台化管理和工业互联网的平台化管理有什么区别？
主持人：好，有请曹老师。
曹仰锋：我觉得我是看消费互联网和工业互联网，首先是这样来看，首先它俩都是互联网，只不过前面的定语不同，一个是叫消费类的，一个是工业类的或者叫产业类的，定语不同的解决的问题是不一样的，消费互联网解决的是交易的问题，消费互联网像阿里巴巴最早的淘宝实际上是解决的就是产品和消费者直接见面直接购买的问题，它解决的是交易，为什么这个平台战略里面，我觉得实际上很多的讲的是交易平台的这些战略，因为那个时候叫双边市场，我们讲的双边市场供给侧和生产侧消费者来做，当然这个我认为是前20年，从2000年到现在基本上是这一波成长起来几家大的公司，阿里巴巴包括京东其实都是从消费互联网来成起来的。产业互联网我觉得不一样了，它解决的是产业的问题，解决的工业数字化的问题，那么产业互联网更强调的是赋能，它是帮助进行数字化转型的，它不仅仅解决交易的问题，因为你刚才讲的非常对，c2m最主要是什么？消费者已经购物非常方便了，但是你个性化怎么解决，个性化如果没有工厂的智能化和柔性化，你怎么能解决个性化问题呢，消费互联网只能解决购买的便利性问题，我想买什么，最近我就体会特别深刻，我在京东上买什么东西寄到香港，很快的，两天就寄来了，那问题是你解决我的个性化问题的时候，一定是要你制造端的这种数字化和智能化，所以我觉得工业互联网它是要解决这个问题的，但是我觉得工业互联网的难度比较大，是因为它涉及到工厂的这些流程的再造，它整个的价值链的重塑的问题，这可能是比较难的。而且你看现在刚才威如老师讲的树根互联，我也去三一也去考察他们的树根互联，包括咱们国家有几个大的工业互联网平台，包括卡奥斯平台，它们其实都面临着非常重要的挑战，在赋能不同行业当中提供不同行业的k8凯发官方的解决方案，你怎么提供个性化的问题，是因为每个行业差别太大了，为什么这一次海尔的卡奥斯周云杰总提出来一个母平台的概念，我觉得还有道理，什么叫母平台，他认为卡奥斯就把它发展成机场，飞机场，航空公司就是它的子平台，就是产业和产业公司合作的子平台，乘客就是他的那些小微企业用户等等，这样一来，作为母平台和产业的大公司一块来合作，变成行业的k8凯发官方的解决方案，用行业k8凯发官方的解决方案再去赋能这些小微企业可能会是一个比较好的选择，因为所有的工业互联网，包括西门子mindsphere、ge predix这些平台都会遇到一个问题，在赋能多行业的时候，你会面临k8凯发官方的解决方案的压力，我是这样来理解的，闫老师。
主持人：闫老师你有什么问题要追问吗？
闫同柱：没有，谢谢曹老师的解答。另外我也想问问威如老师，就是你阿里比较熟比如说阿里的平台化的管理的模式，曹老师海尔比较熟比如说在海尔的平台化管理的方面，能不能碰撞一下，就大概介绍一下他们各自的管理的情况，然后看看这两个之间的平台管理到底用的什么样的方法，有什么不同？
主持人：要对比一下，曹老师先来，还是陈老师先来？
陈威如：我觉得我在菜鸟待过的经验就非常深刻的感觉到这种天派跟地派他们的逻辑不同，要结合、要协作的困难度，我想天派的指的就是像天猫上面每次到达比如说双11的时候，它可能当天的销售额就能够是前天或者后天的10倍之多，比如说电商物流做配送的，有没有可能在一天之内就能够提升10倍多的仓库，雇佣10倍多的车子，再雇佣10倍多的小件员，今天用完了以后隔天就跟大家说，谢谢大家明年再见，所以我们知道线下的资源是很难能够有伸缩性的，所以目前的做法当然是经过提前的部署，大致上能够在双11之前后大概一星期的时间，能够把这个产能能够增加三倍已经不错了，增加10倍是绝无可能的事情。
所以在这个过程里面，我觉得两边的这种预期跟逻辑很不一样，因为对于线上来说，它的一个所谓的促销，它就可能马上的把这个叫做销量能够大幅的提升，但是线下的资源的布局可能会需要长时间，所以我个人认为操作消费互联网的公司，它的一个关键核心应该是灵敏度，战略敏捷度是它最重要的，它要快速的变大，再改善它的品质，但是产业互联网和工业互联网它们应该先以做质量为重，就是把质做好量才会起来，所以它需要有一些工匠精神，它要花多一点的时间跟耐心，在这方面我其实也想要作为交流，想问一下曹老师，就是说如果你不知道你认为海尔的过去的10多年，它做了消费互联网也做了产业互联网，你觉得它哪一个做的比较成功，现在刚刚大家讲的c2m应该是一个工业互联网的概念，还有也做了一些消费互联网，你觉得哪一个它做的比较成功，它适合做哪一个？
主持人：好的，曹老师，两个是哪一个成功，适合做哪一个？
曹仰锋：第一个成功的定义，我是从来不说成功与否的，还是张瑞敏讲这句话，成功都有它的时代性，因为海尔来讲，我觉得它身上的消费互联网的痕迹其实非常小，因为海尔只是有自己的电商平台、电子商城，但是实际上海尔前期也借用了第三方的这种消费互联网的平台，包括天猫，海尔在天猫上也有旗舰店，包括在京东上等等，我觉得它这方面做的其实跟阿里完全不同，阿里是从消费互联网起家的，海尔是从传统制造业公司起家的，所以我觉得海尔在产业互联方面来讲，我觉得它有它的优势。像卡奥斯，为什么刚才闫老师也强调就卡奥斯为什么这两年发力比较大，就是因为它在产业，尤其在传统智能制造，就传统制造向智能制造转型方面积累了很多经验，但是将来我觉得可能会有融合点，刚才威如老师讲的，比如说阿里最近犀牛工程这不也出来了，对吧，它实际上从服装行业切入，往服装上来去改造它的生产线更柔性化，所以我觉得从海尔的角度上来讲，我觉得它在产业互联网的优势要比一般的消费型电子商务公司更大，因为他们更懂产业，更懂这些制造当中的一些问题所在，我来判断来讲，我觉得未来的海尔在产业互联网上应该是走的会更快一些，会在产业赋能方面做的会更好一些。
主持人：更适合哪个呢，还有那个问题。
曹仰锋：你说什么东西？
主持人：刚才陈老师还说更适合于做哪一个？
陈威如：没有，他好像回答了就是做产业互联网。
主持人：还是做产业互联网，好的，曹老师您来了您准备向哪个老师提一个问题，因为时间的关系，我们9:40结束，我们还有7分钟的时间，来，各位老师抓紧时间。
曹仰锋：好，我就先向闫老师提一个问题，闫老师因为你比较了解工业互联网，你觉得现在咱们国家工业互联网在构建方面主要遇到的比较大的问题是什么？
主持人：好，闫老师。
闫同柱：现在工业互联网现在刚才讲就是说的比较热，但是现在目前没有看出效果来，有几个原因，一个原因我想就是说它还是把它当成了一个it的革命，没有当成一个管理的革命，所以我为什么说现在工业互联网是管理界应该走入前台的时候了，就是前面第一轮的时候管理是没有进来的，因为我算是极少数的属于管理的，我是亲自参与了整个这些工业互联网的整个项目的评审验收，我极早介入了工业互联网，我六七年基本上天天不是在跟管理学界在打交道，我是用了六七年时间天天都是跟这些工业互联网的这些企业泡在一起，我觉得管理在工业互联网进程中要起很大的一个作用；第二个就是它很多地方做工业互联网的时候，一做就做成智能制造了，智能制造和工业互联网是两化深度融合的两大抓手，各有各的价值作用。工业互联网的价值和智能制造的价值那是完全不一样的，不在一个层面上，这点我为什么要强调一下，我们需要升维我们的认知，我们一想振兴制造业，就想着生产，一想生产就是怎么去搞个智能制造，对不对？工业互联网平台首先不是看连了多少设备？而是看连了多少客户？挖掘了多少客户需求？满足了多少客户需求？要用c2m模式连接客户，从客户出发，可是很多工业互联网平台是从设备出发，从生产出发，这个地方也是有很大的问题；第三就是没有从产业角度上出发，不是从企业内部，也不是从供应链，而是产业链及产业集群入手，它需要政产学研融联合作战；第四是对信息化和数字化就是跟工业互联网的平台，它们之间的差异还没有搞得太清楚，实际我们大多数的cio搞信息化已经非常精通了，因为他搞了几十年，天天都在搞这个信息化，但是对工业互联网平台的这一套平台化的运营方式不是特别熟悉的，所以未来工业互联网这块核心就是平台加工业app，对应反过来在管理方面就是我们的平台化组织加小微的模式，小微对应的是工业app，小微围绕着某一个场景来给它做一个应用。第五就是传统龙头企业的一把手还没有走到前台，工业互联网平台是一把手工程。所以这些方面我说可能是我们工业互联网方面现在目前的一些痛点问题没解决掉，所以现在目前还没有，当然工业互联网的复杂度是要比消费级互联网复杂度要大很多，所以它还是一个比较长周期的过程，还不是一年两年事情，工业互联网对于产业转型升级起着关键作用，是新时代的上甘岭，所以有时候我们有一些地方有比较急躁，急躁马上就产生不了效果，所以大家既要做事做对，还要持之以恒。
主持人：好的，曹老师您觉得满意吗，您有问题需要就这个问题再追问吗？
曹仰锋：没有，非常好。
主持人：好的，谢谢，您向陈老师提问。
曹仰锋：陈老师我提问几个问题，陈老师在平台方面做得非常好，你发现这个企业在搞平台化管理当中，你认为它遇到的最大的障碍是什么？
陈威如：我觉得分别是三个升维的困难，我讲第一个是认知的升维，认知升维的困难是说它可以透过数字化能够真正的管到比他原先想象的多个3倍、5倍、10倍30倍的可能性，我觉得我们很多的企业他在传统行业里面没有想到，他能够把他管理的规模扩大到这么大的一个可能性，所以我觉得这叫做一个使命愿景价值观的重塑。第二个是它的战略跟商业模式的一个问题，如果说他能够从头牌变成一个平台的心态的话，它的商业模式上可以有更加的持续性的，而且生命周期可能还更长一点，最后就是一个文化的升级，我觉得很多的企业也太多的更看重利己，而并不能理解说平台化的管理里面最重要的其实是一个利他跟赋能的一个心态，唯有利他跟赋能才能帮助我们的这些员工、小伙伴跟高管更加的能够成功，这样子我们的企业才能够变得更大，谢谢。
主持人：好的，曹老师您要追问吗？
曹仰锋：没有，非常好。
主持人：好，谢谢各位老师，三位老师都是在各个领域当中研究了大家，今天可以说华山论剑，互相之间专业的碰撞，学术的碰撞真的是很精彩，那么接下来最后一点时间，各位老师，每个老师都像观看咱们的这一次的分享的我们的观众们回答一个问题，就是我看到后台有很多问题，但我们只选一个问题，这个问题是什么呢，请各位老师向大家推荐一本你认为最值得读的书，就是现在您认为最值得读的哪一本书，除了这本书之外，先从闫老师开始。
闫同柱：我推荐一下曹老师的《第四次管理革命》。
主持人：你们互相推荐，你为什么推荐这本书？
闫同柱：因为我觉得那本书里头实际我也引用了，因为在讲的过程中，当然我还没有深读和细读，但是我也引用了他的一些观点，包括尤其是像生态的建设里头像诚信的部分，诚信是一个非常关键的部分，而且再一个我也认为这次管理革命必须要跟工业互联网的革命打通连接，要不我们这次工业革命就很难完成，所以我为什么经常讲，连点设备连个生产连个人连些系统，把它们连到一起做些模型，工业互联网就完成了吗？第四次工业革命就完成了吗？不是。没那么简单，我说你要是不动组织、不动管理、不动模式的情况下，我说你那叫技改，你那根本不叫革命，什么叫革命，就是生产力发生重大变化之后，生产关系一定要做重大调整，现在生产关系都没调，我说你那叫技改，你那不叫革命。
主持人：您加一句说，再去买到咱们曹老师的《第四次管理革命》好好读一读，闫老师您近期有您的专著出来吗？
闫同柱：抱歉，做了这么多年，我还一本独立的专著都没做过，前不久参与过工信部王建伟司长主编《工业赋能》、《数字领航换道超车》等书籍编写，我是作为作者之一，《工业赋能》那是专门写工业互联网的，那本书在总裁读书会上跟用友董事长的王文京总、东方国信董事长的管连平总一起做了对话；《数字领航换道超车》是写数字化转型的，在总裁读书会上跟海尔总裁周云杰总一起做过对话。
主持人：好，谢谢，曹老师你想推荐什么？
曹仰锋：我推荐一本，《这就是okr》这本书，中信出版社18年11月份出的，这本书可以让我们看一下科技公司的管理是发生很大的变化，和这本书里边绩效科技划是高度吻合的，主要讲的是谷歌、亚马逊这些公司，包括英特尔公司的他们的管理，用今天的话来讲也属于一种平台化管理。
主持人：好的，okr是吧，中信出版社出版。
曹仰锋：这就是ok2，这本书名字叫《这就是okr》。
主持人：好的，陈老师呢？
陈威如：是的，我觉得曹老师的那本书已经被闫老师推荐了。
主持人：对，您不能再推荐了。
陈威如：对于未来有创想，也对于过去的一些经典做了一些整理，我想这样的话我会推荐一本已经有20年的书叫做《数字化生存》，我觉得这一本是在20年前写的，但是你可以看得到它那时候对创想，数字化对于人的工作跟生活的这种改变，到现在读来还是非常的有滋味，所以我觉得这是一个值得推荐给大家再看一看的书。
主持人：好的谢谢各位老师，由于时间的关系，其实我们论题还有很多要谈的，但是由于我们的时间关系，我们把这个画上一个逗号，我觉得后面还值得我们期待，感谢三位老师今天的精彩的分享，也非常感谢陈老师的新著，是陈威如老师和忻榕老师还有侯正宇老师的作品，读这本书确实是给了我们在数字化转型和升维上有很多的建议，很多很好的思考，希望我们从这本书当中获得收益。
当然最重要的是双节来了，国庆和中秋来了，我们三位管理学思想大咖，齐聚总裁读书会，上演华山论剑，这也是一个奇观，我们也更希望三位老师以后再同时做客总裁读书会来分享新书，好不好，在这先抛出这个邀请，感谢各位老师，也祝各位老师双节快乐！谢谢各位老师，我们今天的节目到这里结束了，感谢大家，谢谢陈老师，谢谢曹老师，谢谢闫老师，再见！感谢收看！
