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2023年5月11日，北京信息化和工业化融合服务联盟理事长,世纪纵横（北京）管理咨询有限公司董事长闫同柱受总裁读书会邀请，与《以奋斗者为本》作者黄卫伟共同就《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》进行剖析演讲及对话，以下为闫同柱在总裁读书分享会上的演讲内容：
我推荐什么书？《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》。作者：黄卫伟。他是中国著名的经济学家和管理学家，现任中国人民大学商学院教授、博士生导师，黄卫伟现担任华为的首位“首席管理科学家”；被评为“华为蓝血十杰”。
华为是个世界级的奇迹。从6个人筹资21000元起步，发展到目前有全球达20万员工，2021年位列世界百强企业44位，是世界500强企业中唯一一家没上市的公司。华为也是当今世界上重要舆论焦点之一。近几年遭遇美国发起的全面围剿和极限施压下，给华为带来极大挑战。但是，华为依然顽强崛起，成为民族的骄傲，必定载入史册。
《经济学人》称华为是：“跨国公司的灾难”，美国《商业周刊》：“任正非是新时代的成吉思汗！ ” 《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手” ，思科ceo钱伯斯在说“华为将是思科的噩梦” 。
华为的奇迹是有内在的逻辑。其最大特点就是始终坚持常识思维，尊重常识、敬畏常识、践行常识。黑格尔：一个民族有一群仰望星空的人，他们才有希望。企业也一样:一个企业有一群仰望星空的人，企业才有希望。华为遵守的四大常识是：第一个是商业常识，即以客户为中心；第二个是人性常识，即以奋斗者为本；不能让雷锋吃亏。第三个是组织常识，即企业家真正认识到组织比个人更有战斗力，通过使命、愿景、规则、流程，将组织凝聚起来，使组织具备强大的战斗力。第四个是经营常识，即价值为纲，长期有效增长。
华为之所以能够实现“长期有效增长”，与其对常识的长期坚守和实践密不可分。知易行难。对于中国企业来说，无“巧” 可讨，唯有脚踏实地，苦练基本功。
我曾经在中兴通讯任职，作为曾经通讯行业的经历者，非常感谢总裁读书会为我提供了一个难得的机会，与大家解读并分享《以奋斗者为本》此书的内涵和奥秘。
首先，我推荐《以奋斗者为本》这本书的理由有三：
理由一：华为是如何做到力出一孔、利出一孔的
理由二：华为为何战力强劲、猛将如云
理由三：华为如何通过制度创新摆脱对人的依赖
推荐理由一：华为是如何做到力出一孔、利出一孔的
2012年，在一次华为常务董事会的民主生活会上，对任正非有个投票：1、老板(任正非)懂技术吗?有7人投了否定票；2、老板懂市场吗?有7人投了否定票；3、老板懂管理吗?有一人投否了定票。任正非多次坦承，“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求。” 任正非还吐槽说 ：“我在达沃斯讲话，说我自己‘不懂技术，也不懂管理，也不懂财务’，有人就说我装萌。但是后面我说‘提了桶浆糊，把华为20万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大’。正因为不懂所以更善于反思，像一块海棉，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。
接下来，我们将分析华为是如何将20万人粘在一起的奥秘：
首先我们需要了解知识型劳动者的欲望结构，它的底座是物质诉求和事业平台。人都有一种最基础的物质诉求。这听起来简单，但在现实的实践中却存在认知上的盲点。比如一些管理者就认为，知识型劳动者更看重自我价值的实现，不在乎“自我价格”的多少；再比如，一种很流行的观点是，今天的95后、00后的年轻人，更在乎的是平台，是一种自由的组织氛围，金钱对他们来说无关紧要。
知识型劳动者也可称之为“复杂型劳动者”。大学教育既赋予了他们能力要素，也塑造了他们的独立人格和自由精神以及对秩序的警惕与反叛，同时让他们发育和发酵出一种追求成长的雄心或者野心，一种要“改变一点什么”的掌控欲、成就感，以及获得每一步成功之后的荣誉感。这就是我们勾勒出的“知识型劳动者欲望结构图”的第二层级：权力 荣耀感。
最上面一层是使命感。组织领袖们当然希望组织中的每一分子都能拥有使命精神，但事实上这很难做到。卓越组织的一个重要标志是：它的领袖是使命主义者，高管团队是由一群富有使命意识的个体组成的，组织从上到下的各层级人群中，也都活跃着一批拥有使命精神的主管、普通员工。这样的使命氛围很大程度上既源于个体的自我能量，更源于组织的牵引与激发。
物质诉求主要是通过分钱来解决，而分钱是非常复杂的问题。它的复杂性在于：
第一、人性是复杂多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工作，生活在不同的环境，甚至不同国家的文化习俗完全不一样。所以，大家所表现出来的工作动机是不一样的；
第二、业务场景是多样的，包括不同的部门，比如财务部门、行政部门、研发部门和生产部门就拥有截然不同的业务场景。即便是相同的业务，在不同的区域也会面临不同的问题。华为拥有诸多的业务板块，每个板块的成熟度不一样，有的是成熟业务，有的是成长业务，有的是新兴业务；还有不同事业部之间的差异，这些都导致了业务场景的多样化。面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在设定激励机制的时候就不能采取一刀切简单粗暴的分配机制。很多企业做法比较随意，销售部门基本采用提成制，以包代管，中后台部门基本采用定额制，平均主义，激励机制方法非常单一，没有针对性。还有一些些企业在利益分配时，采用一些复杂的计算公式，精打细算，披上了科学的外衣，最终使员工无所适从。
华为就是通过遵循“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工使命感”的原则，去激发这三个层次员工最底层的动机。抓住这个动机之后，我们可以把它转换成为员工工作的动力。
（一）如何让基层员工的饥饿感
让基层有“饥饿感”就是要让员工有企图心。什么是企图心？就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望 、对晋级的渴望、对成功的渴望。
华为在招聘新员工的时候，特别关注员工的成长背景，尤其钟爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多招聘经济不发达省份的学生，他认为家庭困难的学生对改善自己的生存现状有强烈的渴望，这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。华为公司很少招聘在大城市长大，家境富裕，衣食无忧，养尊处优的毕业生，他们往往个性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，顶不住压力，他们即使加入了华为，也并不一定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化。华为从不掩饰、毫不讳言“饥饿感”的氛围导向，任正非本人就曾在华为员工大会上问大家 “2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告诉大家“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候， 别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”
反观国内一些企业，老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想，先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理，灭人欲”，罔顾基层员工现实的利益诉求，蔑视基层员工合理的人性关怀。深谙人性的任正非却认为，对于组织的金字塔底部大量基层员工来说，“按劳取酬，多劳多得”是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计充分遵循了这一规律。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
（二）如何让中层有“危机感”
让中层有“危机感”就是要让中层有责任心。什么是责任心？就是以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务。
在华为公司，作为中层管理者，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。
任正非从历史发展规律中深刻认识到，一个组织太平时间越长，危机意识越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集体大辞职”事件，以及 2007年“7000名干部集体大辞职”事件就是营造“危机感”向太平意识宣战。
华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下课，转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工资将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。华为管理干部的平均年龄每年必须下降，大批优秀的年轻人得到提拔，本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢惰怠，否则，就会被后浪打到沙滩上，淘汰出局。华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中间层持续奋斗。
（三）如何让高层有“使命感”
让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。” 在华为公司，高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。
华为公司通过轮值ceo制度来强化高层的使命感。通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部，通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。有些企业的做法恰恰与华为相反，他们总是利诱高层，机关算尽地设计各种金手铐，金饭碗，金降落伞来捆绑高层。
华为管理如此庞大的商业组织，面对复杂的市场环境，还能让大象也跳舞，在中国历史上未曾有过。如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、
官僚的宿命？华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。
同时，华为通过不同的分配机制更好的将20万人凝聚在一起。
一、分赃分得好：通过“分赃机制=(高薪酬 员工普遍持股制)”满足人才的物质欲望。
1、员工普遍持股制。华为的持股人员应该是全球未上市公司中最多的。另外，华为的股权结构中没有任何外部资本。也就是说，华为百分之百的股权中没有任何纯粹的“食利者”。
它的出资人同时也是劳动者，每一位股东都是“双栖人”——资本人 劳动者。但我们也要看到，华为也并没有做到“工者有其股”，受限于中国的《公司法》和华为关于股东资格的一些要求，外籍员工和部分新员工并不可以拥有华为股权。
2、高薪酬政策。这既是被逼出来的一种选择，也和创始人的个人经历、理想、价值观有很大关系。通信行业是典型的技术密集、人才密集、资本密集、管理密集的行业，怎样才能达到世界级？技术、资本、管理固然重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。
1）怎么发现人，怎么培养人，怎么使用人，虽然也都很重要，但最基础、最简单的一条首先是给人定高价，给人的大脑定高价、给奋斗者定高价。
2）华为几乎每年都给员工普遍加薪，早期的前8年左右，许多员工一年会被加薪好几次，曾经一个研发部门的员工，大部分人一年被加薪12次，也就是说平均一个月加薪一次。
3）人类东西方历史、东西方管理永远面对的挑战是：怎么创造财富，怎么分配财富。当然只能是奋斗者、贡献者多劳多得啊！接下来的一点也很重要：就地分赃。这在管理学上叫即时激励。让大家可以充分、及时地分享发展成果，而延迟分配不仅会降低激励效应，甚至会产生负效应。10 年前，华为一位高管讲，华为能有今天，就是任老板分赃分得好，敢分，分得公道，分得及时。
二、分权分得好：分好“人权 财权 事权”满足人才的权利欲望
知识型劳动者是一群有能力、有野心的特殊人，他们天然地对权力有热情、有偏好。华为是如何满足、分配、驾驭、平衡知识型劳动者的权力诉求的。
1、充分地释放和开放权力。任正非想得很清楚：人才不仅是为钱来的，也是为权而来”。因此华为构建了一个充分释放和开放权力的k8凯发官方的文化。任正非从一开始就把人权、财权、事权分解给了不同的人，分配给了那些刚进华为不久的年轻人。早期华为的管理制度既很粗糙也很脆弱，为什么任正非还要充分释权、放权？答案只能是：满足青年知识分子的权力感和成就欲，同时众人拾柴火焰高。
2、降低权力的稀缺性。2以前经常碰到华为人给人递名片：华为公司副总裁或华为公司××部副总裁 。任正非既是为了见客户的需求，也是为了提升员工的成就感。几年前，曾有人问过华为几位资深管理者，公司有副总裁头衔的人到底有多少？一位说：“不清楚，应该有上千人吧？”也有人甚至说最少有四五千人。有人担心，这会不会带来权力的“通货膨胀”？30 多年的实践证明，这样的担心是多余的。任正非要的是到处将星闪耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“辈出”啊！
3、敢于运用权力。近些年，随着华为的人力资源管理越来越走向规范化，教条主义和烦琐哲学也越来越盛行，阻碍和压抑了员工自主精神和创造能力的发挥。因此，从2015年开始，常务董事会就决定要破格提拔一批干部，这几年，每年都有几千名的基层员工和主管被破格提拔两三级，个别特别突出的一年被提了4级。用任正非形象的说法就是，山脚下听到枪炮响冲上山顶了就是英雄，第一个冲上上甘岭的就可以当连长，当团长……
三、分名分得好：分好“荣誉 使命”满足人才的精神欲望
1、构建荣誉感。知识型劳动者是“复杂型劳动者”，这种复杂也体现在一种“形而上”的追求——给物性的东西赋予文化符号和精神的意义。华为是什么？造设备的？卖设备的？既是又不是，华为造的是“实现顾客梦想”的使命，卖的是“万物互联”的人类理想。“事”成了“事业”，具备了崇高性，乃至神圣性。
2、满足“肚子”的荣耀感，构建“脑子”使命感。任正非从华为创立之初就很关注的点是什么？一个是“肚子”，一个是“脑子”。“肚子饱了不想家”，所以包括员工食堂等后勤保障体系，他一直盯得很紧。“脑子”是什么？思想建设。对企业来说，所谓思想建设就是构建一个意义体系，一个富有宏大张力的使命，一个令人血脉偾张的愿景，一个与之匹配的价值观。二十万中高端知识精英，作为个体之所以富有强烈的奋斗精神，作为群体之所以长期具有强大的战斗力和凝聚力，不仅仅是因为华为把钱、权、名分好了，并行重要的还有使命驱动、荣誉驱动、理想驱动、意义驱动。当然，财富—权力—荣耀—使命必须是链状的，是一个统一体，缺了任何一环都会出问题。
3、华为19万员工中有将近2000人一出校门就进入华为，在华为奋斗了20年以上，而且大多数人在这20多年中几乎每天都处在饱和奋斗的状态。他们从早期的“物质人 使命人”逐渐成功转化为“使命人 物质人”，精神追求、意义追求已经成为他们的主要奋斗动力，乃至于固化成为一种本能性动力 。
推荐理由二：华为为何战力强劲、猛将如云？
在《一江春水向东流》里讲：我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一 起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不 得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。而这些“架着”任正非往前走 的关键人物到底是谁呢？他们基本就都在华为的最高权力机构董事会里了，如梁华、郭平、徐直军、 胡厚崑、徐文伟、陈黎芳、丁耘、余承东、汪涛......涌现出了大批的技术骨干和管理骨干。
可以说，华为能持续发展，靠的是一支猛将如云、能打硬仗打队伍。成就优秀的企业，最重要的是人才，而关键是有一双发现人才的眼睛，并把他们培养成企业需要的人，可以成就企业的人。历史上打仗特别凶的军队，其主管都是非常爱兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不会冒着生命危险去冲锋陷阵，正所谓“士为知己者死”。
华为通过真正保证有能力、有理想、肯干事、会带兵的干部得到最大的公平与上升空间，进而铸造一支猛将如云的华为铁军！
华为猛将如云的三大底层逻辑：
猛将如云的底层逻辑之一：将企业管理划分为了四个管理职级，也是干部的进阶路径：决策层，负责制定战略。决策层要能敏锐洞察环境，能在纷繁复杂的环境中迅速做出战略定位，找到突破口。总监层，负责战略执行。在既定的战略下，帮助企业实现突破。总监层不应该去关心方向对不对，只需要关心能不能做到。经理层，负责业务运营，对每一项具体的经营事务负责。主管层，负责业务实操。主管层是单兵作战者，处于专业技术人员向管理者转型的层级。
每个职级管理者都不可或缺。如果决策层缺失则群龙无首，企业没有正确方向，业务注定难以做大做强 ；总监层缺失则战略无法拆解执行，蓝图愿景再振奋人心也无法变成现实；经理层缺失则无法做好团队和体系建设，模块业务无法批量复制；主管层缺失则企业实操能力太差，容易输在细节。
猛将如云的底层逻辑之二：是管理者需要具备的四项能力：
第一是战略能力。不仅要求干部具备战略规划能力，还要求下级管理职级需要主动思考上级管理职级的战略方向，帮助上级完成战略目标。虽然不要求所有干部都有战略能力，但需要有理解战略的能力，有结合公司战略对部门工作进行规划的能力。
第二是变革能力。企业发展过程中环境不断变化，企业要经常变革以保证与时俱进，如果干部不能理解变革，拥抱变革，而是安于现状，固步自封，那么企业也会原地踏步。
第三是高效体系搭建能力。对负责的业务板块的流程、标准的制定、管控能力。组织架构、流程管理、绩效管理、目标管理等，就是高效体系的核心内容。能否根据战略需求搭建这个体系，体系的搭建是否科学高效，直接决定了组织的运转效果。一个人把一项工作做完、做好以后，顺便制定了一个标准流程，后面的人就可以按这个流程来做，工作效率变得更高，工作成果也越来越好。企业也最喜欢招这样的人。
第四是人才队伍建设能力。作为干部，能否找到、培养、激励、优化人才，直接关系着队伍的战斗力。
猛将如云的底层逻辑之三：是5项素质要求包括主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性。是华为人才的选拔标准。
一是主动性。主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
二是成就导向。指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。
三是影响力。有影响力的能够通过语言和行动带动周围的人，形成合力，实现共同目标。很多创始人都很有影响力，吸引着有梦想的人和他一起干事业。有影响力的人可以通过轻松的谈话，转变你的观念，按照给定的目标行动。他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。他不会直接说“我要赚你的钱”，而是站在你的角度， 问你是不是想要健康、是不是想要幸福？
四是概念思维。概念思维是聪明与否的标志，概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到要害，纲举目张。比如两个不同的区域市场，通过不同的促销方式，都取得了很好的成绩。有概念思维的人会会看出背后共同的原因，从而发展出第三种更好的促销方式。
五是坚韧性。在面对各种难题时，不会轻易退却，而是有着乐观心态，不断尝试，在看似没有路的地方闯出一条路来。缺乏坚韧性的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。一个人如果很聪明，成
就导向很强，概念思维也很强，如果缺乏坚韧性，受不了一点挫折，这个人根本不可能成事。坚韧性强的的人不仅能顶住压力，还能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，解除压力。
推荐理由三：华为如何通过制度创新摆脱对人的依赖？
华为起草《华为公司人力资源管理纲要》，就是要对自己的管理理念和政策进行系统的整理，目的是要摆脱对人的依赖，提高管理体系的继承性。继承是为了更有效的创新。
它让我想到了德国人和德国制造，大到汽车，小到螺丝刀，他们产品为什么好，好在哪？并不是所有人都清楚。德国制造的口碑是建立在一个非常有意思而且关键的观点上：不相信人。德国人有一个根深蒂固的观念，是人都会犯错，都会有误差，特别是在生产环节，人的因素越多，最终产品出问题的可能性越大。所以德国人提高品质的思路非常直接，就是动用一切手段把人的影响降到最低。
德国人动用的手段主要是：工具化、标准化和自动化。德国人特别喜欢自动化，只要机器能做的， 就坚决不让人做，把每件事情都分解成机器把它自动化，把它数智化。不能自动化就把它工具化，能用工具做的就用工具做，我们可以看到几乎可以说做每件事情都有专门的工具。不能用工具做的就把人像机器一样拆解动作把它标准化。
华为总结30多年走过的道路得出的结论：通过制度创新摆脱对人的依赖，相信体系、相信制度、相信流程；人力资源管理体系是华为成功和持续发展的关键驱动要素，没有之一，是唯一。对任何组织来讲，这就是人力资源管理体系的价值。
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是人力资源管理的问题。
下面，将展示华为干部管理的八大系统，阐述华为如何通过制度创新摆脱对人的依赖：
ø 干部的档案管理系统。很多企业都只有传统意义上的档案，华为的档
案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖记录等，将一些很重要的过去的干部基本资料汇总，形成一个资料库。
ø 干部的职位管理系统。这里需要指出，职位管理在很多企业的人力资
源管理中是一个“瘸腿 ”被忽视了。职位和岗位不一样，职位是人力资源管理的基础，是人力资源管理的平台，没有职位管理，人力资源都会失去根基。这是因为，人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的，华为的人力资源管理体系，职位就是核心，有了职位这一体系，操作就会变得很简单。华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价，二者相加形成职位管理。干部管理要淡化职务导向，强化职位导向。
ø 干部的任职资格系统。对于什么样的人能当干部，很多企业也有一些
条件，但大多靠的不是措施，导致标准有较大的弹性，为干部提供了腐败的空间。
ø 干部的绩效管理系统。这方面华为是最厉害的，kpi是华为管理的重要
工具和手段。绩效管理系统就是衡量干部“打粮食”的，在任职资格的评价中，绩效是核心、是关键。
ø 干部的选拔系统。华为实行的是平均权、决定权和弹劾权的“三权分
立”，避免由少数人决定另外少数人的命运。通过“三权分立”，避免干部在任命上的腐败行为。 人事腐败是最大的腐败，经验教训值得我们重视。在华为，你把上级搞定了没有用，因为不是上级决定你的升迁，比如华为长期坚持干部末位淘汰，永远不给干部“上保险”，而是给干部一种压力。
ø 后备干部的培养系统。中国有很多企业，尤其是民营企业，干部老化
很严重，当年跟老板一块创业的干部老化后，后备干部跟不上，出现了断代。华为善用“学生兵”，华为的干部也都是“学生军”出来的，“空降部队”极少，“空降部队”在华为活不下去，是“死亡率”最高的“军种”。让新人成长，就需要后备干部的培训体系。
ø 干部的培养体系。用案例教学就是从实践到理论再回到实践的过程，
大家一起吵，相互pk，这是干部成长的较快方式。当然干部培养需要一定的知识培训，但华为的干部培训是收费的。2018年，华为大学的销售收入20多个亿，利润2亿，只有赚了钱才能良性发展，只靠公司拨款不行。这些收入来自哪？干部参加培训要交钱；需要自己买教材，且教材很贵；到总部学习的差旅费、住宿费自己出。而且去几天扣几天的工资，因为去学习了，不应该拿工资，这是给自己赋能，给自己长本事。这其实是一种
机制，学习是自愿的，你可以不学，但干部档案里会有没参加过培训的记录，下次提拔干部你就出局了。这就是制度的力量、规则的力量，要相信它。
ø 干部的薪酬待遇系统。华为有一个自愿降薪机制，这个机制已经启动
过两次。华为基本法里也有。这一条，就是当公司业绩达不到预期目标时，干部就要降薪。很多公司是一出事就差别裁员，员工成为企业业绩不好的最终替罪羊，但华为首先是干部自动降薪。2002年，华为所有的干部自动降薪10%，包括任正非。2015年，因为消费者bg和企业bg没有达到绩效承诺，导致公司的整个承诺没有完成，这两个bg的董事长和总裁一分钱奖金都没有，同时，公司的9位emt成员中有7位都是零奖金，包括任正非，华为当年发放的奖金有125.3亿，但上述这几位都是零奖金。
总结：华为的成功归根结底就是经营人的成功
华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，华为的成功归根结底就是经营人的成功，它通过不断挖掘人的潜力、资源、优势，并充分运用特有制度创新，促使所有员工都在不断批判和创新的道路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。
正如任正非先生所说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。黑格尔：人类从历史中学到的唯一的教训，就是从来没有从历史中吸取到任何教训。历史上守成大国与崛起大国之间必有一战的教训，人类又进入“修昔底德陷阱”，美国应该吸取教训，避免生灵涂炭，没有。“钱学森之问”“为什么我们的学校总是培养不出杰出的人才？”,我们可以看到企业界有一股学习华为的浪潮，学了这么久，也没有诞生出几个华为？很多都只学到一点皮毛，但愿我今天的讲解，能比皮毛多一点的收获，期待黑格尔的话，不会重演。
以上，为闫同柱在总裁读书会的分享内容，获得了《以奋斗着为本》作者黄卫伟的高度赞扬，他称赞道：“闫同柱教授，您做了非常精彩的、非常全面的、非常深刻的、非常生动的对《以奋斗着为本》及对华为人力资源管理理念的诠释。”
