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导语
人力资源部对上应做到随时回答领导“哪些人可以为企业所用？”对下承担着引导并回答员工“我可以向哪里发展以及为此我应付出什么努力？”而多数人力资源管理者纠结于两个问题之间，既不能为企业用人献计献策，又影响了员工发展的积极性。
人才资源断层现象屡见不鲜，特别是核心、关键岗位缺乏继任者，已严重制约着企业的可持续发展。要解决这一问题，关键之一在于后备人才队伍建设的有效落实。
通用电气（中国）董事长曾坦言：“韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的，因为外部人员根本不了解通用电气的组织结构和管理系统……”，后来的事实也证明了这一点。
因此，企业应针对核心、关键岗位建立一支分类储备、梯次有序的后备人才队伍。
选拔标准量化——匹配和胜任双导向
实践中企业多以任职资格作为选拔标准，但任职资格作为人岗匹配的“门槛条件”，仅体现正常发挥岗位劳动价值的基本要求，无法满足当下企业对高水平人才的迫切需求。
在强化高绩效导向的基础上，综合考虑员工显性的和隐性的素质特征，提出岗位任职资格与胜任特征体系。
选拔标准体系
❶岗位应备，包括学历、专业、职称、职业资格和工作经验等。这是进入岗位后备人才库最基本的“门槛条件”。
❷岗位应知，包括专业基础知识、专业核心知识和外围拓展知识三类：
▷ 专业基础知识是岗位所属专业共性的、基础的知识，要求员工至少“熟悉”或“掌握”，如财务管理岗和人力资源岗同属管理类岗位，任职人员均应具备管理学知识；
▷ 专业核心知识是履行岗位职责必须具备、确保职责履行偏个性化的知识要求，要求员工掌握或精通，如人力资源岗位需要具备人力资源管理知识、薪酬与绩效管理知识等；
▷ 外围拓展知识指为了更好地发挥岗位价值而附加的行业相关的、外延的知识模块，要求员工至少了解，如同为人力资源岗，在银行最好具备银行信贷和财会业务知识，而在发电企业应具备电力生产相关知识。
❸岗位应会，包括：
▷ 基于岗位职责的、不可或缺的、能行为化的专业素质能力要求，强调显性化、行为化，确保能力实化于行，如销售人员应具备良好的语言表达能力，具体体现在在产品的销售过程中员工能够准确、达意地向客户表述产品性能；
▷ 必须掌握的操作实务，强调典型、有代表性，如某车辆研发制造企业要求焊装车间钣金工必须熟练操作钣金凹凸和变形的修复及破裂修补。
❹工作实例，指必须具备的业绩或成果要求，尤其针对高级或专家级岗位继任者。如某企业要求系统研发首席工程师必须主持过省部级工程或科研课题的立项、论证和报告。
❺绩效要求，是员工在现任岗位上长期绩效水平的综合体现，可在一定程度上反映和预测员工对拟发展岗位的工作适应能力。
选拔标准制定
对于企业圈定的核心、关键岗位，秉持“谁明白、谁提标准”的原则，由人力资源部组织由各岗位“做事者”（即在岗员工）、“管事者”（即直接上级）及“业务专家”组成工作小组，开展系统、扎实的工作分析：
岗位职责梳理（做什么）➜工作标准提炼（做到什么程度）➜履职流程对接（怎么做）➜任职资格与胜任特征体系（谁能做），据此提炼由上述五大要素及若干子要素组成的岗位后备人才选拔指标。
鉴于岗位所属业务性质不同，如技术技能类岗位更加注重员工的岗位应会、工作实例，而管理类员工则偏重于岗位应知，为引导岗位的潜在后备人群抓关键、明方向，需要科学体现这种侧重关系。通过组织工作小组成员运用两两比较法，即可确定各项选拔指标的权重关系（即标准积分）。
成长积分制
要把千头万绪的人才选拔转化为可量化的发展积分指标，设计简约易操作的后备人才选拔量化管理机制——成长积分制（如图），使人才选拔工作制度化、规范化。
➤构建核心岗位成长积分卡
成长积分卡是后备人才选拔的量化、显性化呈现方式，具体包括成长积分指标、培养途径、认定机构、认定方式、认定标准和积分要求等。它为员工职业发展、企业选拔后备人才指明方向的同时，也为企业培训体系构建夯实基础。
➤确定发展目标岗位
员工通过开展自我认知与分析，经与职业导师充分沟通，针对自身特点、工作现状，结合组织需求等，明确个人适合的职业发展序列，锁定可发展的近中期目标岗位。职业导师引导员工研读目标岗位的成长积分要求，使员工明确自身条件与目标岗位要求的差距，以及为弥补该差距所需学习的理论与实务知识、需积累的工作经验、需具备的实操技能等，协助员工制定《员工成长发展计划书》。
➤开展积分学修
员工申报目标岗位后，企业方应鼓励员工对照目标岗位成长积分卡，开展积分学修。主要可采取以下几种方式：
▷ 自学，即员工根据积分指标制定的专业参考教材或规章制度，自行开展学习与自我提升；
▷ 职业导师“双向结对”培训，导师不定期与员工沟通交流，为员工提供学习资源、传授工作经验，同时营造企业内部尊师重知的学习型组织氛围；
▷ 统一培训，通过选拔企业内部核心业务模块骨干员工作为内部讲师，充分利用内部资源开展内部培训，或聘请外部专家开展理论或业务拔高培训，为员工发展搭建平台。
➤组织积分评定
企业应定期组织开展积分项目认定工作。具体可采取已有证明材料认定与考核认定两种形式。员工考取证书或参加培训结业考试等，企业可收取其相关证明材料进行积分认定；对于理论知识类、实践操作类等需经考核认证的，可采取现场实操、现场考问讲解和面试答辩等方式，组织专家人员成立评价小组进行评定。
➤建立员工成长档案
企业应为员工建立成长档案，全面记录员工成长发展过程，定期跟踪其业绩与能力发展轨迹。达到目标岗位积分整体要求的员工，即可自动进入岗位后备人才库。当出现岗位空缺或进行公开竞聘时，企业应优先考虑在库员工。但若连续多个认定周期仍未达到目标岗位积分要求的员工，企业需帮助其分析并纠正发展过程中的偏差，如是否应该调整发展目标或积分项目。
➤打造员工成长信息化平台
借助信息化技术，企业可建立员工成长管理系统。通过网络或手机办公平台，随时、便捷地查阅企业后备人才需求现状、目标岗位成长积分要求、个人成长积分档案、个人距离目标岗位的差距、培训需求提报等信息，提高人才队伍管理效率，为员工发展提供数据支撑。
➤制度化公开竞聘
每两年组织开展岗位竞聘，为在现任岗位考核合格并且修满目标岗位积分要求的员工提供更多职业发展机会，也为企业选拔高水平岗位胜任者提供机制支撑。
(来源：企业管理杂志 余顺坤 杨文茵）
2020
闫同柱陈威如曹仰锋
---从工业互联网视角解读《平台化管理》
（下）
由总裁读书会主办的闫同柱、陈威如、曹仰锋领读《平台化管理》》正式与大家见面。本期嘉宾有世纪纵横（北京）管理咨询有限公司董事长、北京信息化和工业化融合服务联盟理事长闫同柱、中欧国际工商学院战略学教授、阿里巴巴产业互联网研究中心主任、《平台化管理》作者陈威如、香港创业创新研究院院长、《海尔转型：人人都是ceo》作者曹仰锋。本期主持人由新华社资深财经主持人赖冬阳担任。
主持人：好的，谢谢
