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   “老军工”改革发展势头猛   

在中国兵器装备集团公司，听故事让人为之赞叹。看数据，也让人眼前一亮。2015年，兵装集团利润总额达282.44亿元，同比增长66.53%；上缴税金368.8亿元，同比增长25%；2016世界企业500强，兵装集团列第102位，比上次跃升了67位……

从最初的国家机关转身成为央企，又从军工行业中发展最困难的一员，逐步赶超跻身前列。兵装集团实现发展持续向好，动力从何而来？

“我们把握两个关键点，坚持深化改革，坚持创新驱动。”兵装集团董事会秘书王进文介绍，兵装集团建立了瞬态冲击技术国防重点实验室、混合动力汽车国家级重点实验室、汽车振动噪音及碰撞安全国家工程实验室等11个国家级、23个省级企业技术中心的强大队伍，突破近150项关键技术和前沿技术，推出60多个系列重点新产品，新产品贡献率超过50%。

深化军民融合，推动军工改革发展被列在了集团改革的首位。兵装集团所属的建设工业公司就是个典型的例子。通过与另一家同类企业合并重组，与重庆市、国防科大、优秀民企多方位合作开发民品，建设工业公司从产品单一、亏损严重，成功扭亏为盈，形成了自己的产品体系。改革前，该公司亏损严重，负债率达到126%。今年上半年，建设工业公司营业收入同比增长58.24%，利润增长49.42%。“坚持军工改革、混合所有制和军民融合三个改革举措，清理了历史负担，我们走上了良性发展轨道。”建设工业公司总经理车连夫说。

优化资源配置甩掉了历史包袱，深化三项制度改革激发了内生动力。对于低效无效产能和过剩产能，兵装集团稳妥推进加快清理退出。2015年，剥离企业社会职能和解决历史遗留问题取得了新进展，预计2017年基本解决。此外，兵装集团深化人事改革，实现干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”。

“我们将以更大力度推动全面深化改革，着力创新驱动发展，着力提质增效升级，不断将改革激发的活力转化为领先发展的新动能。”王进文说。

     军工央企改革“三板斧”   

成立7个由集团公司党组成员担任组长的专项改革小组，就军工、现代企业制度、发展混合所有制经济、国有资本投资运营、三项制度、纪检监察、企业办社会和历史遗留问题等7个重点领域的改革作系统安排。

17年前，组建之初的中国兵器装备集团公司由于军品科研实力弱、科研生产不配套、三线调迁企业多、资产质量差、亏损额高等先天因素，企业发展前景一度不被看好。

17年后，兵器装备集团呈现出的则是另一种企业面貌：国防科技工业市场化程度最高、军民结合最好、经济实力最强、上缴税金最多、民品规模最大的军工集团。2015年，中国兵装实现营收4343亿元，同比增长2.31%，利润总额282亿元，同比增长66.45%。
从一家传统军工企业向现代化国企转型的探索过程中，不断通过改革激发和释放企业活力，成为兵器装备集团变革发展的一道缩影。然而，改革没有完成时。在经历一个时期的改革探索之后，积累颇丰的兵器装备集团整装待发。

“1 n”体系支撑企业变革

党的十八届三中全会以来，以《关于深化国有企业改革的指导意见》作为“设计图”，十余个文件作为“施工图”的“1 n”政策体系，已基本形成。而这恰恰构成了一个时期以来，兵器装备集团变革发展的主旋律。围绕国企改革的“1 n”体系，遍地开花的企业面貌正在形成。

在顶层设计中，强化组织领导。兵器装备集团把成立集团公司全面深化改革领导小组作为第一要务，在制定年度重点工作任务时，将改革任务进行细化分解。明确责任单位和完成期限，并在每季度的经济运行分析会上进行检查、分析和安排，确保各项工作有效落实。

在总体布局的基础上，成立7个由集团公司党组成员担任组长的专项改革小组，就军工、现代企业制度、发展混合所有制经济、国有资本投资运营、三项制度、纪检监察、企业办社会和历史遗留问题等7个重点领域的改革作系统安排，尤其增强企业在军工改革的谋划推进。

改革中，为了充分坚持党的领导加强党的建设，兵器装备集团强化“两个责任”落实，形成责任分解、检查监督、倒查追究的完整链条。加强干部监督管理，强化对企业领导人员履职行为的监督，对重点关注的企业、问题、班子及领导人员实施清单管理。

国有资本向主业聚焦

作为我国军民结合特大型军工集团之一，兵器装备集团承担着不可推卸的“保军报国、强企富民”使命。如何彰显企业军工本色，聚焦核心主业成为企业安身立命的根本。

对此，兵器装备集团坚决做强做优做大军品、汽车产业，重点发展输变电、装备制造、光电信息、金融服务四大产业，构建起了“2 4”的先进军工和现代产业体系。

在推进先进军工体系建设中，通过不断做加减法，完成军工板块变革。其中，兵器装备集团合并重组两家枪械制造企业，推进西南大弹基地和压制火炮资源整合。瘦身健体，加快清理退出低效无效资产和过剩产能。天威集团破产重整，对输变电产业和新能源产业实施分业管控，目前已取得实质性进展。推动摩托车产业轻装减负、解危脱困，不断加大重组力度，盘活存量资源。通过深化与福特公司战略合作，完成对重点亏损企业哈飞汽车的重组。

为了激发创新活力，实现“好钢用在刀刃上”，企业建立军品研发基金先期投入机制，每年提取固定比例的军品销售收入用于先期开发研究，支撑重大项目的先期开发，增强了军品发展后劲。

经过一系列的提质增效措施，兵器装备集团2016年1~5月,实现营业收入1861亿元，同比增长7.38%；利润总额143亿元，同比增长8.94%。

以市场导向为企业“松绑”

当前，兵器装备集团依然面临整体创新能力不强、激励约束机制不够完善、高端领军人才缺乏等突出问题。兵器装备集团董事长、党组书记唐登杰在2016年工作会议上表示：“必须认清形势、趋利避害……坚持改革是最大红利……走出一条质量更高、效益更好、结构更优、核心竞争力更强的发展新路。”

如何通过改革为企业“松绑”，坚持市场化的导向成为发展的题中应有之义。作为首家规范董事会建设试点的军工集团，兵器装备集团着力转换经营管理机制，不断提升管理的价值创造作用。
持续推进集团公司董事会规范运转，大力推进子公司董事会建设。截至目前，89%的直管企业建立了董事会工作制度，规范运作水平持续提升。

在干部人才选用方面，兵器装备集团进一步深化三项制度改革。在干部“能上能下”方面，取消初聘年龄限制，破除学历职称门槛，畅通到龄退休、最高任职年龄退出、问责处理、调整不适宜担任现职领导人员、健康原因调整和违纪违法免职等6种退出渠道。在员工“能进能出”方面，分类指导企业严把进口、畅通出口，合理控制用工总量。

对于薪酬激励，唐登杰曾表示：“国企改革中，调动高管和员工的积极性很重要。这不单单是涨薪的问题，更应该有科学的机制进行约束。”因此，兵器装备集团在收入“能增能减”方面，构建按净资产收益率与行业对标、自身改善等综合确定绩效等级的机制，深化人工成本预算管理，实现绩效与薪酬联动。2013—2015年，党组管理的领导人员退出30人；依法解除劳动合同1.5万余人，全员劳动生产率年均增长29.8%；职工年人均工资最大增幅20%，最大降幅10.6%。

此外，兵器装备集团充分发挥考核的牵引作用，将所属工业企业分为保军企业、盈利民品企业和亏损民品企业三类，制定实施各有侧重的管理和考核评价办法，激发了各类企业的活力动力。

(来源：国资小新）